兒科診所為什么是一門好生意

連鎖診所還是一門好生意嗎？這個問題一直拷問著投資人，甚至診所創業者。然而，具體到需求最為穩定的科室兒科診所領域，在資本推動下，已經誕生了一批在品牌運營、產品設計、服務能力、經營水平上突出的新型診所。 經歷了前幾年的迅猛擴張之后，兒科診所的發展也進入到新的調整期，從業者們重新開始考慮兒科診所的新商業形態、需要達成的目標以及匹配的資源，尤其是在國家大力推行分級診療、鼓勵非公醫療發展的政策大背景下，診所迎來新發展機遇。5月13日，國家衛生健康委、國家發展改革委、財政部、人力資源社會保障部和國家醫保局制定了《關于開展促進診所發展試點的意見》（以下簡稱《意見》）。《意見》提出2019—2020年，在北京、上海、沈陽、南京、杭州、武漢、廣州、深圳、成都、西安等10個城市開展促進診所發展試點工作，根據試點經驗完善診所建設與管理政策，并在全國推廣。《意見》提出了一系列創新性改革措施，主要圍繞在優化診所執業許可政策以及提高診所醫療服務質量，包括取消醫療機構設置規劃對診所的限制，將診所設置審批改為備案制管理；鼓勵符合條件的醫師，全職或兼職開辦專科或全科診所；要求診所建立信息系統記錄診療信息，并將診療信息上傳至醫療服務監管信息系統；鼓勵將診所納入醫聯體建設，支持診所規模化、集團化發展，形成規范化、標準化的管理和服務模式；鼓勵政府通過購買服務的方式，將符合條件的診所納入可以提供家庭醫生簽約服務的醫療機構范圍等。動脈網一直關注診所領域，作為需求最為強勁的兒科診所，2019年將會迎來哪些新的機會、需要做哪些戰略調整，之前遇到的難點又將如何去攻破？為了解兒科診所領域頭部品牌的一線經驗，動脈網邀請了兒科診所領域幾家知名企業的創始人和管理者，分享了兒科診所領域最新的實操觀點和趨勢解讀。（以下分享嘉賓排名不分先后，以姓氏字母為序。感謝嘉賓對動脈網的信任和支持。） 動脈網：強勁的需求下，兒科診所產業有哪些新的趨勢和變化？兒科連鎖，還是一門好生意嗎？天愛兒科總經理何遠強：在我們看來，兒科診所的發展模式在近一兩年開始有一些變化，之前更多思路是快速多網點的布局，定位為社區型診所，每個診所的規模相對較小，功能相對單一。現在開始向區域醫療中心的方式轉變，實現一站式解決方案，一個醫療中心開設更多兒科亞專科，解決更多問題，覆蓋更大的服務半徑。 兒科連鎖總體上仍然是一門好的生意。首先，兒科的需求剛性始終還在，消費升級帶來更多民營中高端兒科診所的需求，所以市場需求方面會越來越大。 其次，兒科客戶的粘性特別強，客戶對醫生的信任度和依賴度特別高，所以在門診客戶達到一定規模的時候，進行上下游產業服務項目的延伸和經營，成功的幾率非常高，收益也更高，還有周邊產品的接入也能夠實現。 再次，兒科診所本身的現金流和穩定性非常好，雖然凈利潤率不是特別高，但是兒科客戶的粘性和品牌及口碑的重要性，帶來了兒科診所業務量的穩定性。經過了開始的發展階段后，門診量就可以持續上升。 媽咪知道創始人兼CEO梁亮：首先，兒科診所產業更加垂直和細分，兒童專科服務也越來越完善。其次，隨著醫改發展，醫院門診的流量會逐步下沉到民營醫療機構，二胎政策放開以后，優質兒科醫療服務需求將不斷上升，兒科連鎖化有利于輸出統一標準化服務和管理，降低成本。 叮叮兒科創始人王嘎：趨勢沒有太大變化，逐步轉向以健康兒童為主的健康管理內容。兒科連鎖從商業模式來看并不是很好的生意，因其主體看診的不確定因素和家長的需求而變得復雜，但正是家長的焦慮情緒和需求成為我們診療的切入點，建立信任后的長期診療服務才是保證好生意的前提，也就是說初心要正。 昱博士兒科創始人王昱：兒科診所產業近年來在國家政策指引下，醫療資源向基層轉移，民營兒科連鎖診所正在迎來爆發。未來幾年，醫療資源下沉是大勢所趨，兒科連鎖，依然是一門好生意，只是眾多的兒科診所也需要經歷市場的一次洗牌，優勝劣態，讓市場來篩選并留下優秀的兒科連鎖。 動脈網：企業過去幾年有哪些重要戰略轉變，其背景和契機是什么？2019年的計劃是什么？天愛兒科總經理何遠強：天愛兒科自2016年開業以來，基本的戰略沒有大的變化，還是主打線下中高端連鎖兒科診所的戰略方向。基于兩年多來的發展經驗，和對市場的認識，我們進行了一些布局上的調整，強化了一站式解決方案的思路，深入發展重點兒科亞專科，注重提升每個診所的功能性。 2018年最重要的事就是我們南海診所的開業，這是天愛兒科第二家線下診所，是我們連鎖戰略的第一步。目前來看是這一步邁得還是很穩很好的。 2019年，天愛兒科還會繼續開設1家分店，還是在廣州周圍。另外一個工作重點就是深化2-3個亞專科的服務建設，進一步提升現有診所的功能性和服務能力。 媽咪知道創始人兼CEO梁亮：2016年，媽咪知道從純線上健康咨詢服務向線下兒科診所服務延伸。2017年初，媽咪知道首家兒科診所旗艦店在深圳市南山區天利中央廣場正式開業。這種變化的背景是移動醫療熱潮過后，線上服務不能完全滿足用戶需求。2018年2月，媽咪知道浦東、閔行兩家兒科診所在上海開業。6月，媽咪知道完成C輪1.5億元融資，分享投資領投，淳石、軟銀、杭州銀章跟投。同月，媽咪知道福田兒科中心開業。10月，媽咪知道齒科中心開業，同時媽咪知道與上海交通大學達成戰略合作，共建醫療管理人才基地。 2019年，在線下診所方面，媽咪知道將加大研發符合特殊市場需求的產品，比如身高服務、泌乳咨詢等，也更加注重兒科專科診所發展，比如兒童齒科診所。在賦能方面，為有意向創業的兒科醫生提供資金、系統、團隊、運營等資源，幫助他們實現最大職業成就感，將媽咪知道沉淀了5年的智能系統輸出，賦能合作伙伴。叮叮兒科創始人王嘎：在過去的2年多時間里，叮叮歷經了自有資金建店、組建醫療團隊、接觸資本的歷程；發展思路也由：單店—連鎖/診所--平臺/純醫療技術—醫療技術+服務的戰略轉變，確定了慢步擴張、快步搭建團隊的發展目標。 2018年，完成了部分的診金和項目的調價，嘗試了部分項目的實施并進行了復盤，直接為2019年生長發育及兒童早期發展促進健康咨詢門診做出了積淀。 昱博士兒科創始人王昱：從一個三甲公立醫院工作了18年的兒科醫生，兒科醫學博士，一直從事一線臨床工作和教學，到2016年第一個三甲醫院醫生創辦兒科連鎖機構、第一個開在商圈的兒科連鎖門診、西部地區規模最大的兒科連鎖門診。 我們的大戰略目標沒有改變過，始終堅持“一切從病人出發”、堅持“向病人前傾5度的溫暖性醫療服務”，因為我們堅信“小兒科”有“大夢想”，孩子和家長的對健康不斷升級的需求一直鼓勵著我們。 2018年，昱博士兒科大石壩、南坪、大學城三家新店開業，南岸區、大學城區域布局成功，同時團隊又新增7名優秀的兒科醫生，包括中醫兒科碩士、在美在讀研究生等優秀的人才。2019年，我們將新增三家重慶主城社區店，同時貴陽開設1-2家，實現跨區域發展目標。 動脈網：企業的盈利模式，除了門診費，還有哪些收入，大概占據多少的比例？成本支出，除了租金和醫生工資，主要還包含哪些？未來會新增哪些新的可預期和驗證的收入？天愛兒科總經理何遠強：除了門診費，還有檢驗和治療費，以及藥費等門診類收入。另外還有一些線上線下的育兒培訓課程、線上問診、線上商城等收入。目前后面部分的收入占比10%左右，這也是接下來我們需要重點發展的增收部分，我們希望這些部分的收入占比能夠逐步上升到30%左右。 成本方面，最重要的還是人工和租金，加起來占了70%左右，其它還有藥品和醫療輔材等費用。 媽咪知道創始人兼CEO梁亮：除了門診費，還有醫生線上咨詢服務產生的費用。成本除了租金和醫生工資，還包括拓展線下門店的費用、員工工資等，未來將增加智能化系統輸出、國外先進醫療設備代理等收入。 叮叮兒科創始人王嘎：除了診金占比較高外，治療、檢驗、藥品的收入也有較大占比。成本支出除了租金和醫護人工之外基本就是管理團隊費用分攤，未來新增收入可能會有部分自制產品或是母嬰周邊產品。 昱博士兒科創始人王昱：盈利模式除了門診費還有藥品、檢驗、治療、專科（兒保、身高、步態、眼科、牙科、推拿等）。昱博士也自己成立了產品貿易公司和母嬰線上商城，有自己研發的母嬰產品，在醫療服務之外，有產品做盈利的增量。 成本支出包含租金、物業水電能耗、醫/護/技工資和績效、保險、藥品成本、治療藥品、耗材成本、檢驗成本、辦公費、員工培訓費用、團隊建設費用、企劃推廣費用費等。 未來會新增特色項目（如視力康復、心理、運動康復、牙科、 皮膚科等）來增加門店收入。 動脈網：目前企業有幾家診所，發展的情況如何？日診量和客單價大概在什么量級？診所設置了哪些新科室，未來的方向是什么？健康管理、疾病預防和醫生培訓是不是未來可行的出路？ 天愛兒科總經理何遠強：目前有2家診所，廣州珠江新城診所現在的日門診量在40左右，南海萬達診所在20左右。兒童齒科是我們近期新加的科室，也是接下來要重點發展的科室之一。 媽咪知道創始人兼CEO梁亮：目前已經開業的診所發展良好，尤其是新開業的齒科中心和福田兒科中心，在獲客、增值服務等方面后勁發展力較強，新增泌乳咨詢服務、身高促進管理項目等。 我認為健康管理、疾病預防對于具有良好的服務意識、遵從循證醫療服務的民營機構來說，是重要的發展方向。隨著分級診療的深入推進，公立醫院更專注承擔科研以及疑難重癥的救治，民營醫療機構更專注健康管理和疾病預防，是公立醫療之外的重要補充。醫生是一個醫療機構最重要的人才資源，我們有責任也有能力為醫生提供系統的、職業化的培訓，不斷給兒科醫生拓寬職業發展道路。 叮叮兒科創始人王嘎：目前鄭州有三家診所，發展穩步，日診量約為40人次/醫生/200元以上。診所目前沒有增設新的科室，未來發展方向仍是以兒童健康管理、疾病診療的全程醫療服務為主，醫生以為都是主任，培訓目前沒有涉及到，但是考慮入職時的診療服務共識還是必要的。 昱博士兒科創始人王昱：目前有八家診所，老店基本上80%已實現盈利，新店基本上在一年內實現盈虧平衡，每年以新增3-5家診所的速度擴張，2019年實現跨區域發展。 單店日診量最高85人，客單價根據不同科室200元-500元左右不等。診所設置了普病、兒保、兒推、身高管理、步態、小兒過敏、小兒哮喘等科室。今年將加大特色科室的建設，同時會開發兒童健康管理的會員管理產品。 動脈網：業內都在倡導標準化的新醫療服務模式，標準化在診所領域行得通嗎？標準化應該包含哪些要素？如何解決醫生問題？天愛兒科總經理何遠強：我們覺得標準化連鎖診所必須要實施，否則無法形成統一的品牌和客戶體驗。在實際操作中也是可行的。標準化包括醫療診療規范的標準化、醫療服務流程標準化、質量控制標準和實施標準化、服務產品標準化、設備環境標準化、VI形象標準化等方面。 醫生方面，首先招聘選人要有一定的標準，尤其注重臨床經驗。然后非常重要的是培訓，經過標準化培訓才能盡快獨立上崗，融入診所和團隊，盡快建立自己的個人品牌。 媽咪知道創始人兼CEO梁亮：目前，媽咪知道兒科診所就是標準化連鎖運營。我們引入國際JCI標準，實現醫療服務標準化，并用自研SaaS系統，將標準固化到流程，以實現診所管理標準化。 醫生入職，我們有一套完整的培訓標準，從醫療、服務、溝通等各方面進行全面培訓。 叮叮兒科創始人王嘎：標準化在診所領域可行，但不是診療標準化，而是體現在診療環境（軟件、硬件）、專業培訓（護理、行政）、診療服務（就診流程、在線回訪）等要素上。目前在醫生的合作上我們有較多模式，坐診只是其中一個合作內容，在合作過程中醫生針對醫療本質的回歸（只關注患者病情和治療要素），使得在醫療圈內提升了醫生對叮叮的品牌認可，繼而進行多元傳播與轉化。 昱博士兒科創始人王昱：形成連鎖化前提是產品、服務的簡單化和標準化，只有做好了標準化，才能保證可復制性，但醫療方面尤其是醫生的診療手段很難標準化。我們的標準化建設目前體現在選址標準化、裝修設計標準化、接待服務標準化、培訓標準化、經營管理標準化等方面。醫生會有定期的培訓和定期的交流，通過知識更新和案例交流來逐步達成統一的昱博士兒科診療風格。 動脈網：兒科診所連鎖化程度依然很低，形成連鎖化的難點是什么？私立診所的主要競爭對手可能是公立醫院的特需專科，您同意這種觀點嗎？如果是，請給出理由。天愛兒科總經理何遠強：連鎖化程度低的原因就是上面說的標準化，要真正做到標準化是難度很大的。尤其是醫生提供服務的標準化，難度更大。這是成功連鎖化最難做好的一點。 我們不認為私立診所的競爭對手是公立醫院的特需門診。作為私立診所，應該是更加貼近客戶端，也就是更加類似于家庭醫生的角色，解決預防保健、常見病多發病的診療、慢性病的康復治療等方面的問題。這些服務里面不需要頂級的醫生，在某個專科領域不需要是專家級別，而是要求醫生具備全科能力，有極強的溝通和服務能力，更加用心和專心。 公立醫院更多的是解決疑難雜癥，技術要求高，服務屬性較低，給于診所診療范疇的服務給予客戶的體驗感不強。即使是特需門診，除了問診時間相對充裕一些外，這個的服務流程和醫生的溝通服務意識和方式并沒有本質區別。所以我們認為他們并不是直接競爭的關系。 你提到的公立醫院的特需門診，對這些醫生集團，以及我們這類診所聘請多點執業醫生有很大的沖擊，因為醫生可以在醫院出特需門診就可以賺到差不到的錢了，沒必要到處去兼職了。 媽咪知道創始人兼CEO梁亮：連鎖化的難度在于，缺乏標準化運營和管理，醫生的服務難以復制。第二個觀點則基本同意。在中國大家都有看病首選公立醫院，這是比較根深蒂固的觀念。此外，公立醫院在服務上也在不斷改進，會給私立醫療形成很大的競爭壓力。 叮叮兒科創始人王嘎：形成連鎖化的難點在于“信任周期”的不可加速、醫療技術的不可復制性，醫療銷售的是“信任”，沒有一定的時間積淀，快速擴張都是假象。私立診所主要的競爭對象不是公立醫院的特需專科，而是患者本身，因為患者對于醫療的認知程度決定了他所選擇的對應的診療機構，或者是個體同業提供的優質的診療服務能夠更深層次的觸達客戶需求，差異化才是競爭的關鍵。 昱博士兒科創始人王昱：難點在于醫療方面尤其是醫生的診療手段很難標準化、醫生資源短缺以及醫療機構資質辦理。 私立診所和公立醫院其實是相互補充、通力合作的關系，私立診所彌補公立醫院的在醫療服務、就診環境等方面的不足，但私立診所需要與公立醫院的發展路徑形成差異，需要通過發展優勢技術來建立核心競爭力，只有這樣患者才愿意自費為產品溢價。 動脈網：新的獲客渠道有哪些？在商業模式探索上有什么新的突破？天愛兒科總經理何遠強：新的獲客渠道，從線上來說，這兩年發展最快的就是社群運營，這個效果確實很好，也是我們近期在做的。線下的話，更多的是異業合作，比如與早教機構、月子中心的合作。傳統地推，比如樓盤義診活動、廣場義診等，以及硬廣（樓梯廣告、戶外廣告等）我們嘗試的比較少，效果也比較差。 媽咪知道創始人兼CEO梁亮：2019年，我們成立會員中心，會深度探索用裂變的方式獲客。線下精細化研發新的產品，不斷推出新的兒科細分服務，而線上互聯網醫院建設、遠程問診、與智能硬件結合等，用技術手段讓醫療更有效率。 叮叮兒科創始人王嘎：沒有什么所謂的新的獲客渠道，診療雖具有商業屬性，但終究還是醫療本質為前提，具體到醫療最有效的獲客途徑還是以信任為基礎的“口碑”傳播，新的商業模式從運營的角度而言，打造以社區為主的多元化醫療服務可以持續探索。 昱博士兒科創始人王昱：線上，我們昱博士的自媒體陣營，包括，今日頭條、微博、博客，以及重慶一些知名論壇等，線下則有科普宣教活動、異業聯盟座活動、口碑轉介紹等。 動脈網：在進入公立醫聯體的網絡體系是否有動作，共享品牌和專家出診、上下轉診、多點執業方面的資源和優勢？天愛兒科總經理何遠強：有這方面的想法，但是某種程度上來說，目前公立醫聯體加入私立診所意愿不足，尤其是初創品牌。如果有這方面資源，對于診所的發展肯定能起到很好的作用。我們一直希望能做到一站式解決問題，這就需要后面有各科專家、手術、住院等資源，才能真正實現這個想法。 媽咪知道創始人兼CEO梁亮：已經與公立醫院有建立綠色轉診通道，并且實現30多公立醫院醫生在診所多點執業。叮叮兒科創始人王嘎：目前簡單有醫聯體合作，合作內容還在探索中。昱博士兒科創始人王昱：暫時還處于探索中。動脈網：從2018年到2019年至今的創業感想，以及對于產業的期望。天愛兒科總經理何遠強：兒科診所從2016、2017年的萌芽期，加上資本的助力，在2018年得到了蓬勃的發展，新開診所數量非常多，也有一些品牌在兩三年內快速地開設了多家的連鎖診所。 不過到了2018、2019年，這個產業的一些短板逐漸呈現出來，經營上分別遇到了不同的瓶頸或者問題，于是大家就開始不同的探索和轉變。 我們天愛兒科也一樣，這段時間在進行發展戰略的微調，力求找到最優的模式。這既給我們帶來了挑戰，也非常有意義，因為我們深信這個產業有很好的前景，而且我們也已經走在一條基本正確的方向上了，所以如果能夠探索出這條路來，將會是一件非常有意義有成就感的事情。 媽咪知道創始人兼CEO梁亮：走過了2018年，新的結構性周期機會也開始了。從經濟大環境看，市場經濟作為改革開放主旋律不變，從市場需求來看，3億中產階級收入人群是全球最大的增長引擎，媽咪知道所做的聯通線上線下的新型兒科醫療是市場所需、用戶所需。創業5年，我還是希望自己回歸創業初心，用科技驅動和良心做醫療，花更多時間理解用戶，慢下來啃下那些難的事情，為客戶提供滿意的產品和卓越的服務。 叮叮兒科創始人王嘎：2018年走到現在，從事醫療這個行業真的不能說是“創業”，因為它是技術為主的行業，在醫療行業，醫療技術是首先需要關注的，這是紅線。創業是將醫療技術轉化為每個人都能理解的高品質診療+醫療服務，我更想他能夠成為患者和醫生之間的溝通平臺，讓每個人知道生病了，你會明白怎么生病的、現在處于病程哪個階段以及如何治療會更好，包括恢復期的預后護理，這才是真正以患者和醫生為重心的醫療。 對于產業的期望，當然是希望國家的政策導向越來越“親民”，能夠讓更多的人正確認識診療行為的規范性對患者的影響，能夠給下一代打造一個健康的體魄。 昱博士兒科創始人王昱：目前兒科連鎖的模式在一線城市也尚在摸索中，所以我們創業過程中遇到的挑戰和困境也可想而知，兒科醫生的短缺、門店的選址 、標準化管理等方面都是我們一步一個腳印去解決。 關于未來，我們堅持踐行 “醫教一體”，做好兒童保健及發育普及，不局限于醫療，做好兒童健康科普，做好兒童健康管理，攜手共建兒童健康成長的未來。